Ілон Маск про найважливіший урок, який він засвоїв на PayPal «Початкова ідея з PayPal полягала в тому, щоб створити агломерацію фінансових послуг. Таким чином, у вас буде єдине місце, де всі ваші потреби у фінансових послугах будуть бездоганно інтегровані та працюватимуть безперебійно. А потім у нас з'явилася невелика фішка для платежів по електронній пошті. І щоразу, коли ми показували комусь систему, ми показували найважчу частину — агломерацію фінансових послуг, яку було досить складно зібрати. Це нікого не цікавило. Потім ми показували людям електронні платежі, що насправді було досить просто, і всім було цікаво». Ілон продовжує: «Я вважаю, що важливо брати зворотний зв'язок зі свого оточення. Ви хочете бути максимально замкнутими. Тому ми зосередилися на електронних платежах і дійсно намагалися зробити так, щоб це працювало. І це те, що дійсно змусило все злетіти. Але якби ми не реагували на те, що говорили люди, то, напевно, не досягли б успіху. Тому важливо шукати такі речі та зосереджуватися на них, коли ви їх бачите, і виправляти свої попередні припущення».

Джек Дорсі про силу чудового оповідання «Одна з найбільших речей, яка допомогла мені [як генеральному директору], — це навчитися ставати кращим оповідачем». Співзасновник Twitter і Square пояснює: «Якщо ви хочете створити продукт, який буде актуальним для людей, вам потрібно поставити себе на їхнє місце, і вам потрібно написати історію з їхнього боку». У Square, пояснює Джек, вони витратили багато часу на написання того, що вони називають «розповідями користувачів». Він наводить приклад: "Ця людина знаходиться посеред Чикаго, і вони заходять до кав'ярні... Тоді це досвід, який вони отримають. Це читається як п'єса — це справді гарно». Він продовжує: «Якщо ви добре зробите цю історію, то всі пріоритети, продукт, дизайн і координація, які вам потрібно зробити з цими продуктами, просто випадають природним чином, тому що кожен може ставитися до історії з усіх рівнів організації... І ми хочемо одну епіпічну, цілісну історію, яку ми розповідаємо світові». Джерело відео: @Stanford (2011)

CEO Shopify Тобі Лютке пояснив закон Гудхарта і чому йому не подобаються KPI або OKR "Закон Гудхарта реальний. У той момент, коли показник стає метою, він перестає бути корисним показником... Жодна метрика сама по собі не є повною евристикою для складного бізнесу. У компанії існує мільйон різних напружень, і ви не можете підтримувати їх усі в гармонії, оптимізуючись на щось одне». З цієї причини Shopify не використовує KPI або OKR. Але, як пояснює Тобі, це не означає, що вони не цінують дані та показники. «Ми надзвичайно обізнані з даними. Ми вклали величезні гроші та час у системи, які дають нам практично все під рукою... Але те, що Shopify намагається зробити, просто не надто підходить для того, що піддається кількісній оцінці». Людям подобається оптимізувати речі з високою кількісною оцінкою, тому що вони отримують миттєве задоволення, коли бачиш, як число зростає. Але Тобі вважає, що найважливіші аспекти продукту рідко піддаються кількісному вимірюванню: «Збіг найцінніших речей, які ви можете зробити з продуктом, і речей, які повністю піддаються кількісній оцінці, становлять, можливо, 20%. Це залишає 80% ціннісного простору невирішеним для людей, які дивляться лише на речі, що піддаються кількісному вимірюванню». Він продовжує: «Shopify комфортно почувається з такими речами, які не піддаються кількісній оцінці, такими як смак, якість, пристрасть, любов, ненависть... Глибоке задоволення, яке відчуває майстер, коли він добре виконав роботу, насправді є кращим показником, якщо ви дозволите цьому бути». Потім вони мають надійні системи аналітики, які повідомляють компанії, якщо щось не так або нове розгортання щось порушує. «Ми думаємо про це як про кабіну пілота. Рішення, як і раніше, приймаються пілотами, і ми вважаємо, що це призводить до кращих результатів... Я думаю, що в бізнесі потрібно більше приймати речі, які не піддаються кількісній оцінці... І тоді метрики беруть на себе функцію підтримки». Джерело відео: @lennysan (2025)

Джек Дорсі: Я думаю про роль генерального директора як про «головного редактора» компанії «Я думаю про свою роль як генерального директора Square як про редакційну функцію, — пояснює Джек Дорсі. «Під редакційною статтею я маю на увазі тисячу речей, які ми могли б зробити, але є лише одна чи дві, які є важливими». Він продовжує: «Усі ці ідеї та історії користувачів, інженерів, людей підтримки, дизайнерів постійно заполонять те, що ми повинні робити. Нам потрібно вибрати один або два, які дійсно будуть приводити в рух і підтримувати продукт. Як редактор, я постійно беру до уваги всі ці внески і вирішую той — або перетин кількох — який має сенс для того, що ми робимо». Є три «точки доступу», на які Джек звертає особливу увагу: 1. Команда. «Ми повинні залучити найкращих людей і відредагувати будь-які негативні елементи... Зрештою, ми просто група людей, які працюють над однією єдиною метою, і якщо ми не зможемо діяти злагоджено, скоординовано, ми будемо спотикатися всюди. Рекрутинг – це No1». 2. Внутрішня та зовнішня комунікація. «Внутрішня комунікація – це лише координація того, що ми робимо і чому ми це робимо... Якщо у вас є бачення, то найближчі 30 днів, 3 місяці, 6 місяців і, можливо, рік дозволяють дуже легко розставити пріоритети і зробити правильні речі для всіх куточків компанії. Зовнішня комунікація – це продукт, а продукт – це історія, яку ми розповідаємо світові... Ми не хочемо, щоб це було про людину. Ми хочемо, щоб вона стосувалася того, як люди її використовують, вписують її у своє життя та що вони з нею роблять. Це найсильніша історія, яку ми маємо». 3. Редагування сюжету «гроші в банку». "Це відбувається двома шляхами: 1) через інвестиції... або 2) за рахунок виручки. Джек робить висновок: «Мої три пріоритети та напрямки зосередження знаходяться саме в такому порядку. Це те, що я постійно редагую як генеральний директор, і я думаю, що це робить управління зростаючою компанією в швидкоплинному середовищі дуже простим, тому що в основному вам потрібно зробити одну річ: ви повинні зробити кожну деталь ідеальною і ви повинні обмежити кількість деталей. Ось і все. Якщо ви можете зробити це добре... Ви досягнете успіху, тому що будете звертати увагу на найдрібніші дрібниці. А якщо звертати увагу на найдрібніші дрібниці, знаючи, що важливо, то все інше подбає про себе сам». Джерело відео: @Stanford (2011)

Сем Альтман: «Хороші засновники – це люди, які постійно мають ідеї» «Ви можете дати фаундеру ідею, і він може заснувати компанію. Проблема в тому, що їм потрібно придумувати нові ідеї для компанії практично щотижня. Вам постійно потрібно придумувати нові божевільні ідеї та великі зміни». Коли Сем працював в Y Combinator, вони спробували провести експеримент, в ході якого вони фінансували 20 команд сильних засновників, які не мали ідей, але в іншому були дійсно хорошими. Всі вони зазнали невдачі. «Ми дізналися, що хороші засновники – це люди, які постійно мають ідеї. У цьому є розвідувальна складова. У цьому є творча складова. Складовою цього є здатність мислити незалежними думками. Але що б ви не хотіли назвати цим особливим видом інтелекту, який змушує бачити проблеми по-різному і думати про ідеї, які ще не існують, але повинні мати це в імені засновника». Джерело відео: @ycombinator (2018)

Ларрі Еллісон: Ви не досягнете успіху, роблячи те саме, що роблять всі інші «Моя стандартна порада підприємцям полягає в тому, що ви не можете бути успішними як маленька компанія, яка робить те саме, що роблять усі інші... Якщо ви підприємець, вам доведеться знаходити помилки в загальноприйнятій думці». Коли ви розповідаєте людям про свою ідею стартапу, більшість з них повинні сказати: «Ніхто цим не займається. Ти з глузду з'їхав!» Еллісон продовжує: «Коли ви чуєте це, є дві можливості: перша – ви першими з дійсно гарною ідеєю. На жаль, інша полягає в тому, що ти божевільний».

Пол Грем пояснює своє емпіричне правило щодо того, коли запускати продукт "Ризик раннього запуску не такий великий, як ризик пізнього запуску... Отже, ви повинні мати хороше емпіричне правило щодо того, коли запускати. І моє емпіричне правило полягає в тому, щоб запускати, як тільки у вас є квант корисності, тобто як тільки у світі з'явиться одна людина, яка буде рада, що ви запустили, тому що тепер вони можуть зробити те, що не могли зробити». Він продовжує: "Якщо у вас є щось, що, якби ви це запустили, ніхто не був би задоволений, то ви не готові до запуску... [Але] якщо є 10 людей, які дуже схвильовані і нікому іншому не цікаво, повністю запускайте. Це абсолютно нормально. Це чудово». Джерело відео: @ycombinator (2018)

Дженсен Хуанг: «Моя воля до виживання перевершує бажання всіх інших мене вбити» Дженсена запитують, як Nvidia вижила в умовах жорсткої конкуренції в індустрії 3D-графіки. На що він відповідає: «Я б сказав, що наша компанія хотіла цього більше, ніж всі інші. Я вважаю, що як компанія і підприємець ви повинні хотіти успіху більше, ніж ваші конкуренти хочуть, щоб ви цього не робили». Він продовжує: "Це важко навчити. Хтось нещодавно сказав, що я найнаполегливіший генеральний директор, якого вони коли-небудь бачили. Я не зовсім впевнений, чи це комплімент чи ні, але моя воля до виживання перевершує волю майже всіх інших вбити мене». Джерело відео: @ECorner (2003)

Марк Цукерберг: «Ви не можете 80/20 все» Коли Facebook тільки запустився, профіль користувача включав такі речі, як гуртожиток, в якому він жив, і курси, які він проходив. Пол Грем запитує Марка, чи вважає він, що Facebook працював би без цих функцій, на що Марк відповідає: «Я пам'ятаю ці ранні дебати, які ми з Дастіном [Московіцем] проводили, коли нам доводилося виконувати ручну роботу для кожної школи, в якій ми випускали Facebook. Для цього ми переглянули та проаналізували каталоги курсів у школах, щоб переконатися, що дані чисті». Дастін стверджував, що було б простіше запустити нові школи, якби вони не аналізували ці каталоги, тоді як Марк вважав, що це було б неприйнятним падінням якості. «У нас щойно були дуже довгі дебати про те, що якість означає для нас і спільноти, яку ми хочемо створити, і культури. Озираючись назад, можливо, це не мало б великого впливу на те, як розвивалися події. Але це безперечно задало цей тон, коли на Facebook є багато чистих даних, ви можете покластися на них, це відчувається як специфічна річ для коледжу, що було цінним на ранньому етапі для встановлення культури». Далі Марк дає наступні поради аудиторії YC Startup School: «У проектах, над якими ви працюєте, у вас буде багато схожих питань. Є відоме правило 80/20, згідно з яким ви отримуєте 80% вигоди, виконуючи 20% роботи, але ви не можете просто 80/20 зробити все. Повинні бути певні речі, в яких ви просто найкращі, і в яких ви йдете набагато далі, ніж будь-хто інший, щоб встановити цю планку якості і зробити свій продукт найкращим, що є». Джерело відео: @ycombinator (2012)

Дженсен Хуанг: Мені не потрібно змінювати світ за одну ніч «Мати просту ідею, яку ви можете ідеально виконати, іноді краще, ніж мати грандіозну ідею, яку ваша компанія не може втілити в життя». Дженсен розмірковує про те, як його постійно бомбардують ідеями та запитами на функції від клієнтів та інженерів Nvidia. Але він вважає, що розумно робити все просто. Як він каже: «Мені не потрібно змінювати світ за одну ніч; Я збираюся змінити світ протягом наступних 50 років. Мені не потрібно створювати вбивчий продукт за одну ніч; Мені просто потрібно створити виграшний продукт. А мета перемоги полягає в тому, щоб ви могли знову грати. Це як у пінбол... Більшість компаній повинні усвідомити, що це довгий шлях, і ви не можете створити ідеальний продукт [за одну ніч]». Він продовжує: «Як тільки ви це зробите і зробите рамки проекту обмеженими — у вас є довгострокове бачення, але визначення продукту досить просте — ваші співробітники тепер можуть бездоганно виконувати роботу за простим планом. Потім ти повертаєшся і робиш це знову». Джерело відео: @ECorner (2003)