Jony Ive vzpomíná na dobu, kdy ho Steve Jobs nazval ješitným Jony vzpomíná, jak požádal Steva Jobse, aby byl ve své kritice díla méně tvrdý. Když se Steve zeptal "proč?", Jony odpověděl: "No, protože mi záleží na týmu." Steve pak řekl, jak říká Jony, "tohle je brutální, brilantní, pronikavá věc": "Ne, Jony, jsi jen opravdu ješitný. Prostě chcete, aby vás lidé měli rádi. A jsem z vás překvapený, protože jsem si myslel, že jste opravdu považoval za nejdůležitější práci – ne to, jak si myslíte, že vás vnímají ostatní lidé." Jony se nad touto poznámkou zamýšlí: "Byl jsem strašně naštvaný, protože jsem věděl, že má pravdu." Zdroj videa: @VanityFair (2014)

Námořní námořnictvo Ravikant: "Snažte se být jedním z lidí, kteří věci vytvářejí" "Měli byste skutečně jít a vytvořit věc, kterou chcete, aby existovala – ne jen říct 'ach, to se stane. Budu jen sedět a čekat, až to udělá někdo jiný." Věci se nezobrazují jen tak automaticky. Existují skvělí muži a ženy, kteří jdou ven a vytvářejí tyto věci. Snažte se tedy být jedním z těch lidí, kteří tyto věci vytvářejí." Pokud se chystáte být investorem, Naval na vás naléhá, abyste "alespoň vsadili na věci, o kterých si myslíte, že nemusí existovat, aniž byste na ně sázeli". Pokračuje: "Druhý způsob myšlení - který je, že prostě předběhnu ostatní investory a podstrčím tam nějaké peníze, než se tam dostanou a označí - možná vyděláte peníze, jistě, ale je to velmi nenaplňující život. A řekl bych, že z dlouhodobého hlediska nevyděláte nejvíce peněz, protože největší vítězové posledních několika desetiletí byli nečekanými vítězi." Jako příklady uvádí SpaceX, Teslu, OpenAI a Apple Computer. "Jsou to společnosti, které byly odepsány, protože se věřilo, že jejich sen je nemožný a příliš drahý... Když vidíte, jak se tyto nemožné sny stávají skutečností, je to nejen ta nejvíce naplňující věc, ale je to také místo, kde vyděláváte nejvíce peněz." Zdroj videa: @AngelList (2023)

Peter Thiel o důležitosti prezentace vašeho startupu jako "slevy do budoucnosti" Většina zakladatelů nabídne ocenění svého startupu jako jakousi prémii v posledním kole (např. "Naše ocenění v loňském roce bylo X, udělali jsme pokrok Y a nyní si zasloužíme ocenění 2x vyšší.") Thiel však tvrdí, že je to "zcela mylné". "Hodnota nikdy není prémií za minulost. Vždycky je to sleva do budoucna. Myslím, že způsob, jakým by se člověk měl vždy snažit prezentovat hodnotu společnosti, je vysvětlit, proč bude mít v budoucnu mnohem větší hodnotu a proč investoři investují v okamžiku, kdy je to mnohem levnější." Jako příklad uvádí své zkušenosti s fundraisingem pro PayPal. V březnu 2000 PayPal zvýšil kolo na 500 milionů dolarů před penězi, což byla masivní prémie k ocenění 45 milionů dolarů z jejich zvýšení o 3 měsíce dříve (poznámka: PayPal také dokončil fúzi 50/50 s Elonem Muskem x v tomto 3měsíčním období). Jak se jim podařilo dosáhnout 5x vyššího výkonu za 3 měsíce? Thiel vysvětluje: "Způsob, jakým jsme toto kolo prezentovali, byl: toto bude poslední kolo před IPO. Lidé si mysleli, že další kolo bude IPO a toto bude se slevou oproti IPO. Nezáleží na tom, co se stalo před třemi měsíci – dostanete to se slevou oproti IPO." Uzavírá: "Vždy to berte jako slevu do budoucna. Nikdy to nebyla prémie za minulost."

Patrick Collison o důležitosti opravdu dlouhého čekání na přijetí lidí Všichni vám říkají "opravdu tvrdě pracujte, abyste najali ty nejlepší lidi". Ale jak vysvětluje Patrick, to nepomáhá, protože každý ví, že by to měl dělat. Jak sám říká: "Otázkou je, kam až byste měli zajít a co to vlastně znamená v praxi? A v praxi to znamená být v pořádku čekat na přijetí lidí opravdu dlouho." Společnosti Stripe trvalo šest měsíců, než najala své první dva lidi, a dalších šest měsíců, než najala další 3-4 lidi. Napadá ho pět lidí ve společnosti Stripe, kterým trvalo 3+ roky, než je najali. "Pokud se zamyslíte nad nejchytřejšími lidmi, které znáte, pokud je chcete přimět k práci na vaší věci, je pravděpodobné, že už mají před sebou docela dobré cesty... Musíte být mnohem vytrvalejší a být v pohodě s tím, že to bude trvat mnohem déle, než by si jakýkoli rozumný nebo rozumný člověk myslel, že by to mělo trvat." Je zde důležitý složený efekt – najmutí pouze jednoho skvělého člověka o něco usnadní získání dalšího skvělého člověka. Patrick tvrdí, že pokud je vaše společnost úspěšná, měli byste se na každého člověka, kterého najmete, dívat jako na někoho, kdo přivádí dalších 50 lidí, jako je on: "I když doslova nenajmou 50 lidí, budou mít velký vliv na výběr těchto 50 lidí." Zdroj videa: @GreylockVC (2015)

Sam Altman o radě, kterou by si přál dostat na začátku své kariéry "Jedna z dalších věcí, kterou jsem se naučila a kterou bych si přála dostat radu na začátku své kariéry, je 'žádej o to, co chceš'. Hodně vám budou říkat ne, ale někdy to funguje. A myslím si, že vidíte spoustu podnikatelů, kteří se střelí do nohy, protože nežádají toho člověka, aby dal výpověď a přidal se k nim. Nežádají tuto velkou společnost, aby s nimi uzavřela dohodu. A nejsou prostě dost agresivní." Sam pokračuje: "Být ochoten říct si o to, co chcete, a být poněkud agresivní jsou opravdu důležité vlastnosti podnikatele. Lidé nechtějí selhat. Nechtějí, aby jim někdo říkal ne. Nechtějí skončit v nějaké krizi." Další věc, kterou se během své kariéry naučil, je, že každá krize je menší. děsivé než ten předchozí: "Existuje spousta věcí, které se opravdu pokazí, a působí to jako události, které zabíjejí společnost. A mají pocit, že neexistuje způsob, jak přežít, protože krize jsou opravdu špatné. A to, co se naučíte, je, že to obvykle přežijete a svět obvykle nekončí. A i když se v tu chvíli něco stane a vy nemáte tušení, jak to obejít, nakonec přijdete na způsob. O 19. velké krizi si říkáte: "No, přežil jsem prvních 18. Tohle asi zvládnu.' A vy to tak nějak děláte." Zdroj videa: @ycombinator (2016)

Zakladatel Twitche Emmett Shear hovoří o tom, jak vyřešit neshody v produktových plánech Emmett tvrdí, že neshoda v tom, co vytvořit, je ve skutečnosti poměrně vzácná poté, co všichni mluvili s uživateli a podívali se na data. Většina neshod ve startupech vzniká proto, že lidé rádi přicházejí s nápady na produkty, aniž by nejprve mluvili s uživateli: "Nejprve mluvíte se svými uživateli a pak máte představy o svém produktu. Téměř každý to dělá v opačném pořadí." Pokračuje: "Pokud se přistihnete, že si říkáte: 'Půjdu si promluvit se svými uživateli, abych ověřil svůj nápad na produkt', strašně jste se zmýlili... Pokud jste nemluvili s uživateli a nedívali jste se na data, nemůžete mít názor na produkt. Osoba, která skutečně udělala práci, dostane názor. Můžete mít nápady, ale oni mohou rozhodnout." Ve vzácných případech, kdy oba lidé skutečně mluvili s uživateli a dívali se na data a stále se neshodli na tom, co vytvořit, je nejlepší mít prostě někoho, kdo to má na starosti (např. CEO). Nevyhýbejte se konfliktům – mluvte o nich a hádejte se. Ale pak nech rozhodnout osobu s rozhodovací pravomocí – jinak bude rozhodování příliš pomalé. Spoluzakladatel Redditu Steve Huffman k tomu dodává: "Často říkám jednu ze dvou věcí: (1) nechci se o tom hádat, pokud to můžeme jen otestovat, a (2) jsem velmi ochoten nechat se v tomto překvapit." Zdroj videa: @StanfordOnline (2017)

Elad Gil: "Nejlepší společnosti jsou téměř vždy neuvěřitelně kapitálově efektivní" Elad poznamenává, že mnoho největších společností na světě (např. Apple, Google, Amazon, eBay atd.) nezískalo mnoho peněz a byly velmi kapitálově efektivní: "Myslím, že to má dva důvody. Jedním z nich je, že lidé jsou ochotni jim zaplatit spoustu peněz za jejich produkt, protože je pro ně důležitý. Je to známka shody produktu s trhem. A pak za druhé, lidé skutečně řídí společnost promyšleně a efektivně a ptají se: kdy potřebuji přidat lidi nebo ne? Kdy musím utratit peníze a kdy ne? A tak je to prostě jiný způsob myšlení. Ve skutečnosti je velmi důležité vybudovat něco dlouhodobého a udržitelného." To je důležité mít na paměti ve světě, kde zakladatelé používají metriky, jako je získaný kapitál nebo počet zaměstnanců, aby se porovnali s ostatními zakladateli. A pokud nejste kapitálově efektivní, měli byste se ptát proč. Jak říká Elad: "Pokud nikdo není ochoten zaplatit za něco, co stavíte, možná to nestojí za to. Pokud se nejedná o spotřební zboží. Pak je to jiný příběh." Zdroj videa: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey o tom, co se naučil o kultuře od trenéra 49ers Billa Walshe Když se Bill Walsh připojil k 49ers, byli nejhorším týmem v NFL. Během tří let se stali šampiony Super Bowlu. Ve své knize The Score Takes Care of Itself píše: "Vítězové se chovají jako vítězové, než se stanou vítězi... Kultura předchází pozitivním výsledkům. Nikdo si ji nepřipne jako dodatečný nápad na cestě na vítězný tribunu. Šampioni se chovají jako šampioni, než se stanou šampiony; Mají vítězný standard výkonu před svými vítězi." A poskytuje šest pokynů pro stanovení standardu výkonu: 1. Začněte komplexním uznáním úcty a identifikací konkrétních akcí a postojů relevantních pro výkon a produkci vašeho týmu. 2. Jasně sdělte svá očekávání ohledně vysokého úsilí a plnění vašeho standardu výkonu. Stejně jako voda, mnoho slušných jedinců bude hledat nižší místa, pokud jsou ponecháni svým vlastním sklonům. Ve většině případů jste to vy, kdo je inspiruje a požaduje, aby šli vzhůru, místo aby se spokojili s pohodlím toho, co je snadné. Posuňte je za jejich komfortní zónu; Očekávejte, že vynaloží další úsilí. 3. Dejte všem vědět, že od nich očekáváte nejvyšší úroveň odborných znalostí v oblasti jejich odpovědnosti. 4. Kromě standardů a metodologie učte své přesvědčení, hodnoty a filozofii. Organismus není neživý předmět. Je to živý organismus, o který musíte pečovat, vést ho a posilovat. 5. Učte "spojení a rozšíření". Organizace plná jednotlivců, kteří jsou "nezávislými dodavateli", kteří nejsou navzájem propojeni, je týmem s malou vnitřní soudržností a silou. 6. Udělejte z očekávání a metrik kompetencí, které požadujete v jednání a postojích od zaměstnanců, novou realitu vaší organizace. Musíte poskytnout model pro tento nový standard ve svých vlastních činech a postojích. Zakladatel Twitteru a Square Jack Dorsey povzbuzuje každého, kdo přemýšlí o vedení týmů nebo budování společnosti, aby si přečetl tuto knihu: "Důležité na tom je, že když začínáte budovat tým, musíte nastavit očekávání ohledně toho, jak lidé musí ve společnosti fungovat – jak se lidé ve firmě musí chovat. A to mohou být velmi jednoduché věci, ale bez nich jste bez nich bez odezvy – budete reagovat na vnější vliv. A pokud reagujete na vnější vliv, stavíte plán někoho jiného a stavíte sen někoho jiného místo svého vlastního." Zdroj videa: @ycombinator (2013)

Steve Jobs vysvětluje důležitost myšlení i jednání "Ti, kdo něco dělají, jsou hlavní myslitelé. Lidé, kteří skutečně vytvářejí věci, které mění toto odvětví, jsou oba mysliteli a činorodí v jedné osobě." To je použitelné i mimo technologie a jako příklad používá Leonarda DaVinciho: "Měl Leonardo vedle sebe člověka, který přemýšlel o tom, co bude malovat nebo jakou technologii k tomu použije? Samozřejmě že ne. Leonardo byl výtvarník, ale také míchal své vlastní barvy. Byl také docela dobrým chemikem. Věděl jsem o pigmentech. Věděl o lidské anatomii. A kombinace všech těchto dovedností dohromady – umění a vědy, myšlení a konání – je to, co vyústilo ve výjimečný výsledek... V našem oboru není žádný rozdíl. Lidé, kteří skutečně přispěli, byli myslitelé a činorodí." Jobs spekuluje, že jedním z důvodů, proč si to lidé mohou plést, je to, že je snadné připsat si zásluhy za toto myšlení: "Pro někoho je velmi snadné říct: 'Tohle mě napadlo před třemi lety.' Ale obvykle, když se ponoříte trochu hlouběji, zjistíte, že lidé, kteří to skutečně dělali, byli také lidmi, kteří pracovali na těžkých intelektuálních problémech."